背影李宁

　　如果仅仅对比自己，李宁公司过去三年的复合增长率都在30%以上。但两大国际对手的进步显然更快，2006年，李宁的销售额仅仅31.8亿人民币。

　　前有高山，后有追兵。很多人认为，相比淡定从容的李宁，安踏创始人丁志忠的性格气质显然更接近耐克的传奇ceo菲尔·耐特。两个人都是不知疲倦的工作狂人，相信经验和灵感，并力求主导一切：大生意，大公司，大品牌。

　　一位离开李宁公司投奔安踏的经理人举了一个例子形容两家公司的差别：在李宁开全体大会，职业经理人一个接一个上台，从容地放着ppt，不紧不慢地表达着自己的观点，就像任何一个成熟的大公司所为。而在安踏，从上到下都很激动，讲话都很情绪化，所有人都有一种惴惴不安的紧迫感。有一种嗷嗷直叫的“狼性”。

　　2007年7月10日，安踏(hk:2020)香港上市，融资超过31亿港币。尽管销售额还落后于李宁公司，但凭借着更高的经营利润率，安踏上市首日的市值达到209亿港币，暂时性地压倒中国最大的体育用品企业李宁(206亿港币)。

　　李宁不得不敦促稳重理性的张志勇，必须给李宁公司重新上紧发条。

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　　2005年底，通过猎头公司，张志勇找到了将于一年后离开的乐淑钰出任品牌总经理。这个位置要比其它副总高半级。

　　乐是台湾人，来自广州一家国际品牌代理公司，擅长时尚品牌的运营。李宁对她进行了面试。他觉得她与自己理想中的品牌总经理还是有差距。但是这一回，李宁没有干预张志勇的决定，尽管张曾征求他的意见。“志勇有他的考虑，我不会做全面平衡。”李宁说。他也知道中国人才的缺乏状况：中国发展太快，又不断有世界大公司进来。

　　乐淑钰非常强势，对李宁产品的设计开发进行大刀阔斧地革新。她指斥原有的设计是“垃圾”，导致李宁的一些设计师辞职，其中有些人李宁曾花费很大心血培养。李宁在向一个现代的品牌公司前进，但是显然，它远远跟不上乐淑钰的步伐。

　　乐淑钰给李宁带来了新鲜、锐利的空气，但是它所掀起的震动过于巨大，很可能破坏大于建设。尽管如此，她的激进实验还是被允许持续了一年。2006底，乐由于“健康原因”离职。张志勇认为乐淑钰的沟通风格与李宁公司的文化没有吻合。“eq高低，不代表人的好坏，但是eq高的人可以根据不同人的情绪选择适于他的接受方式。”

　　对于外聘人才，张志勇建立的资质模型可以测出他的岗位技能、领导能力和人际关系如何，但是对方的诚信度、工作风格只能通过时间来检测，这成为外聘的最大风险。对于内部培养的人才，这方面风险为零。2003年以来，李宁公司的高层几乎全部来自跨国公司，显示出李宁对于成为一个国际品牌的急切心情。但相当一部分“空降兵”并不适合李宁这个年轻的运动品牌公司，他们中间的一些人甚至从来都不运动。

　　“为了‘纠左’，结果‘偏右’了，我们太强调流程体系了，反而失去了宝贵的商业直觉”，一位不愿透露姓名的李宁公司内部高管坦言。而今后一段时间内，李宁会在二者兼顾的同时倾向于降低外聘比例。

　　“我们的目标是明确的”，张志勇说，“但是途径是要不断变化。变革很难，每一个变革都会形成每一个人特别是管理层的职责和权力的再分配，没有人喜欢来回变。每一个变革都会对自己既有的技能和领导力产生新的挑战。”

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　　2005年7月，李宁上市一年后，陈义红及夫人控制93%股权的上海泰坦公司用4481.4万元收购了李宁公司持有的北京动向公司80%股权。成为动向体育的真正老板。次年，利用kappa在意大利出现财务危机的机会，陈义红低价买下了其在中国大陆及澳门地区的品牌永久使用权。陈曾在一次与人聊天中谈及，签下永久使用权合同的刹那他就知道自己买下的资产会增值巨大。

　　而李宁认为，“动向”在已经上市的李宁公司并不能实现利益最大化(出售前已经过董事会评估)，但对个人而言的确不错。“陈义红给公司做了这么多年的贡献，最后有这么好的结果，是应该的。这对大家也是一个鼓励。我希望每一个人都有这样的好结果。每一个人的梦想，我觉得都应该积极鼓励。”

　　“李宁教会我怎么认识体育，怎么做人。”上述前市场部高管张庆说。“他做一动体育赔了几千万，但是没有让他的投资伙伴赔一分钱。跟他一起做生意的人，没有人赔钱，全都赚钱。他过去的队友，他能帮到的全都在帮。他投几千万给他的家乡建场馆。他对于帮助过他的人感恩，不会非常功利。”

　　陈义红曾对媒体说：“我买下动向公司，也是我们(陈与李宁)关系的一种延续，对于我和李宁公司都是一个圆满的结局。”

　　李宁公司为陈义红举行了欢送酒会。王亚非回忆，李宁和陈义红在酒会上大醉，胸前都被酒水浸湿，抱在一起热泪盈眶。

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　　乐淑钰离开后，公司进行了新的组织架构调整。张志勇把品牌总经理的职位一分为二成coo(首席营运官))和cmo(首席市场官)。coo由公司元老郭建新担任，当年在上sap的erp系统时，他与张志勇一起完成了最艰难的流程再造。cmo的名字叫徐伟军，曾在可口可乐公司的营销市场部工作过。

　　“你要求的人太完美的话，会在短期内给公司造成的巨大压力。”现在，对每一个岗位和每一个人才都进行分类，通过流程将岗位的职能和他的胜任能力进行组合。“比如现在的coo，他没有市场经验，他擅长的是时间管理和流程管理，像个闹钟一样。cmo负责品牌的策略与规划。他们合作就能做得很好。”张志勇解释称。

　　至此，张志勇按照自己的方式解决了李宁提出的“品牌总经理”的问题。“我跟李宁经常发生不一致，不是目标，而是到达目标的时间和进程不同。他喜欢往前看，这是对的，但问题是要分几步走、我怎么分几步执行完。最后我来决策，不去管他。我承担责任嘛。”

　　张认为自己是一个在压力下情绪非常稳定的人。他从来不怀疑自己。“最痛苦的是遇到困难你束手无策，找到解决的工具你何来痛苦？”

　　他已经连续两年向董事会提交了ceo后备者人选。

　　张志勇理性，崇尚工具，善于填充李宁的想象，尽管使用的色彩不一定总能让李宁满意。

　　“他正在朝那个方向(真正的ceo)走。”李宁对《中国企业家》评论他的ceo说，“我当时的期望也是空的，只是希望能把事业推动往前走。是不是有更强的力量、更好的方法，是对他、对中国企业的挑战。