背影李宁

　　“对我的想法，他可能明白，可能也不能完全深刻明白。我想他理不理解我跟他谈的东西不重要，我相信他的悟性、他的能力，也相信公司发展到那一天，他肯定会站到那个位置上。这是我坚信的。”

　　第四幕 现实中的李宁

　　现在，除了开董事会，位于香港铜锣湾时代广场的李宁公司里看不到李宁的身影。他在香港深水湾富人聚居区有着自己的神秘生活。

　　偶尔，他的名字会出现在新闻中。李宁套现1亿港币用于中国体育培训事业。对于此类新闻引起的猜测，他并不负责做出判断。更多的时候，如他所愿，李宁作为一个公司被提及。中国体育用品公司李宁2006年市值首次跻身全球同类企业前五名。2006年李宁市值增幅128.5%，在全球93家同类上市公司中位居第二。

　　李宁与蔡振华(国家体育总局乒羽管理中心主任)、李永波(国家体育总局乒羽管理中心副主任)、许海峰(国家体育总局自行车及击剑管理中心副主任)等前世界冠军发起成立的中国运动员教育基金会2004年正式运作，李担任主席，每年向基金会捐款10万美元。他在自己的家乡广西成立了以助学为主的“广西李宁基金会”。从他的名片上得不到任何这方面的信息。

　　“慈善应该建立在爱心基础上，如果只是施舍，不会真正实现人类的互爱互助。”他说。

　　有时候，他也以公司名义捐款，这让张志勇感到紧张。

　　他与过去的队友保持着联系。公司一位高层说李宁非常念旧。偶尔，李宁也会和陈义红坐在一起，“就人生、事业做些交流”。2006年，陈的动向集团得到了摩根斯坦利的注资(据说为5000万美元)，并计划于今年10月在香港上市，拟融资规模超过40亿港币。

　　“他过50(岁)了，我过45了，”李宁说，“大家都往老了走，过去的经历对我们都是很好的财富，不会轻易地放弃。现在我们只是商业上有冲突，人生观念上没有。世界太大了，个人做好自己的事，就有很多享受。”

　　有时间，他也会去看望李经纬。那个在健力宝身心俱损的老人一直被李宁安排在北京治病。

　　张志勇平均一个月一次与李宁面对面单独交流，此外会通几次电子邮件。会面地点通常是在昆仑饭店。两个人简单吃点饭，基本话题围绕在品牌和运动上，不涉及具体的运营。

　　张志勇依然很忙，在这个他认为有机会成为国际品牌的中国公司。他有两个孩子。他应该花更多的时间去陪他们。他做不到。他的儿子今年12岁，“这个年纪已经快管不了了”，他无能为力。

　　他打过半年高尔夫，最后放弃了，因为他拿不出那项优雅运动所需的充裕时间。

　　李宁很忙，他有两个孩子。接受采访当天他需要陪儿子去学校见老师。他女儿刚一岁，天天要找他抱。

　　他喜欢打高尔夫，自称技术不太好。离他的住所不远就有一个高尔夫球场，据说，李嘉诚也经常光顾。

　　据说，他正准备去读历史学博士。

　　li-ning大事记

　　1990年～1992年

　　创立阶段

　　被世人誉为”体操王子“的李宁，退役后在健力宝创始人李经纬(图中)的支持下，以1990年投资赞助亚运会中国代表团为契机，设立李宁公司，开创了中国体育用品品牌经营的先河。

　　1993年～1995年

　　高速发展阶段

　　李宁公司本着“取之体育，用于体育”的精神，通过体育赞助迅速在全国传播推广，广泛建立起以自己的连锁专卖店营销体系，成长为中国体育用品第一品牌。期间完成第一次人员调整，以陈义红为代表的专业销售人员开始主导公司。

　　1996年～1998年

　　经营调整阶段

　　1996年初，公司开始对资源进行整合，成立北京李宁体育用品有限公司。公司销售收入在十亿门槛上停滞不前。 1997年，为提高公司抵御风险能力，增强核心竞争力，公司开始经营调整，主要从三个方面进行：一是理顺产权结构。二是产品开发。三是销售网络。李宁和陈义红的家族成员开始陆续从公司撤出。

　　1999年～2004年

　　二次创业阶段

　　从1999年开始新老交替，李宁淡出管理层，陈义红与张志勇交接班。公司建立起先进的erp企业资源管理系统及规范的品牌识别系统，尝试多种经营方式，并将“品牌国际化”纳入了战略议程，公司启动了向国际化迈进的第二次发展阶段。但耐克、阿迪两大国际品牌先后在中国市场超过李宁。

　　2004年～2007年

　　重上快车道

　　李宁引进私募股权投资并在香港成功上市。李宁退居幕后，陈义红正式离开李宁单飞，张志勇担任ceo。公司大量引进职业经理人，销售收入以年均25%的速度增长。但惜败于阿迪，未能成为北京奥运会合作伙伴。以安踏为代表的晋江鞋业开始对公司形成新的威胁。

　　访谈

　　与李宁有关的八个问题

　　对话/李宁 张志勇

　　采访整理/本刊记者 刘建强

　　《中国企业家》：为什么要退隐幕后，或者叫抽身？

　　李宁：我是一个喜欢自由的人。责任我要负，兴趣也会追求。自由是最好的。不能做到百分之百，但是要尽量留下空间。我觉得公司不是一天两天的事。如果是赚钱，可能是一天两天的事，做事业不见得这么容易，不能老选择来选择去，只能是找到一个大方向，不断有人加入，不断有人做贡献，不断有人出来，不给大家造成负担，事业就会继续向前走。

　　今天我们想做一个能与中国冠军相配的体育品牌，讲良心话，还早。我们看看今天叫得响的品牌：耐克很年轻，也有几十年了，而且这几十年是在商业最发达、人才最聚集、体育用品消费市场最大的环境中发展起来的。阿迪达斯一百年。这么多品牌没有一个是在落后的发展中国家出来的，没有一个是用十几二十年就能在世界上喊一喊的。如果他已经发展了一百年，其中七十年都是自己在那儿哼哧哼哧做的。所以我们要做的事，说一句严肃的话，是要用生命来做的。不是哪一个人的生命，应该是整个企业的生命。所以要保持企业的生命力活力，就要有人不断进去，有人不断出来，包括我自己，不会在这里做领导太长久。不是说我不想做这个企业，是这个企业需要我做这个选择。

　　其实也不存在什么抽身。从一开始做事我就没把自己全部放在那儿，也没有认认真真地把所有的权力都放在我身上，即便是当初很小的生意、很小的工作量，我也是授权给陈义红、我的队友做的。虽然我个性比较强，在我认为关键的时候会做自己的选择，但实际上很多大量工作都是由我身边的经理人做的。随着企业发展，我的角色也不断发生变化，从开始一些生意需要我拍板、我的号召力，慢慢变成在公司治理结构方面发挥我的作用，然后变成象征性的，慢慢就消失了。但一个企业不管怎么样，总要有人做决策，总要有人执行，应该有一个良好的符合当时市场环境的治理结构。